2006年开始，A公司看准生活用纸在国内这五年的高速发展，产能一下子增加了一倍以上。2006年至2010年，A公司也确能如期实现目标，增速以超过行业平均增速（行业增速10%)20%的速度增长。能如此顺利完成目标的主要原因，笔者认为有以下几点：
　　
　　第一是消费者的消费特征变化使得让行业重新洗牌。过去消费者并未能真正辨别生活用纸的好与坏、优与劣，不知道哪些是废纸生产的卫生纸，哪些是原木浆生产的卫生纸，哪些是甘蔗浆、芦苇浆、竹浆和木浆混合生产的卫生纸。然而，这几年，消费者已经比较理性地能够鉴别卫生纸的质量好与坏，当然，这离不开大厂家的教育和引导，也与80后、90后的消费意识有关。比如，现在的年轻人他们善于对比，讲究生活质量、讲究生活品位，不像60年代之前的人只追求温饱生活、能凑合过生活就行这样的一种生活态度，他们是新生代，是个性化生活的追求者。因此，我们就不难想象为什么中顺洁柔、恒安国际、金红叶等公司的手帕纸以及维达的卷筒纸、恒安的软抽纸连续多年销售畅旺的景象了。
　　
　　第二是这三年来有的大厂家开始用低价策略清理门户，逼迫小厂无法经营，腾出市场空间。卷筒卫生纸降价到一万元一吨的成品纸，致使小厂家没有利润可以继续在中小型超市中抗争，市场自然让腾出来。这也给像A公司这样的品牌公司腾出了做市场的空间。
　　
　　第三是A公司因为产能上来的缘故，高层开始重新考虑渠道的多元化、渠道细化和渠道深化，令原来没有建立队伍开拓的渠道开始招兵买马，重新布局。比如A公司去年成立专攻妇婴店的销售队伍，就是因为产能和竞争程度过于激烈逼迫出来的。
　　
　　然而到了2010年开始，生活用纸逐渐见到市场疲软，A公司也开始销售不畅。公司新上来的老总，为了解决产销平衡问题，开始往下压货，不管你三七二十一，只按公司发展要求加码经销商的销售任务。销售模式上并没有多大改变，只是简单地促销、促销、再促销；每个月都有促销套餐，这个月三十送一，下个月就二十送一，再下个月就十送一促销。经销商不进货面临着没有价格优势，进货嘛结果是仓容爆仓。大部分经销商的解决之道只能是向外到处窜货，能销一车是一车，能窜一件是一件，厂家也是睁一只眼闭一只眼，反正都是自己的产品，销到哪里不是销？处理库存要紧，转移仓库第一，清空库存才是硬道理。
　　
　　其实，这也是中国生活用纸厂家惯用的运作手法。上游厂家不断扩产，不断向经销商塞货，如果经销商完成不了进货指标，就会被取消经销权或者吃掉季度和年终的返利。总之，经销商面临着层层压货是在所难免，面临着仓库爆仓也是在所难免！
　　
　　陈欣先生是A生活用纸品牌佛山经销商，过去十年，陈欣先生的公司活得很滋润，生意以30%的倍速增长，目前整个公司的年营业额已达8位数，可以说是在生活用纸行业里的经销商典范，单个品牌年经销额可能是A品牌的全国老大。面对着A公司的重重压货，陈欣的公司也面临着压货的风险，面临着第一位置被人取代的危险性，但他是一位勇于变革创新的一位经销商。他面对着厂家重重压货不但没有被压垮，反而在逆境中成长得更加辉煌、灿烂！为了探求个中因由，经朋友介绍，我认识了陈欣先生，他很乐意把他的做法跟我们分享：
　　
　　从库存角度去剖析：
　　
　　首先，压货是每一个中国厂家必不可避免的手法，无论是哪个行业、那个厂家，营销人员都会采取这种简便的方法。
　　
　　我们作为经销商就没有必要埋怨、也没有必要逃避，厂家有厂家的难处，你叫宝洁公司和可乐公司这样的国际性公司都一样无法处理这样一个棘手问题。这个是经销商思想关一定要通过的。经销商只有在思想上想通了这个问题，你才能有效地去管理库存、监控库存，对安全库存引起足够的重视。
　　
　　其次，要严格管理库存，很多老板之所以无法处理压货问题，最大的问题不在于厂家压多少货，而是在于经销商的库存管理凌乱，经销商只知道电脑库存多少，没有实质库存数据。每月、每周没有认真地盘点库存。不知道那些产品是畅销品、那些产品是滞销品，那些产品是处理品。对于库存数的多与少基本上没有什么科学的依据，更谈不上如何控制安全库存，很多经销商库存产品已超过安全库存的1.5倍，其实，作为生活用纸经销商一般安全库存在1：1的比例是比较合理的。还有就是不要贪图厂家给你的高额诱饵，这都是有风险的，贪吃会引起消化不良。另外，要及时处理退货与滞销品，有的滞销品可能已经超过使用期限，估计很多经销商老板都没有警觉。
　　
　　再次，要严格监控库存，建立库存日报表和周库存分析表。每周与业务人员分析库存产品的动销状态。我相信很少有经销商做到每周与业务员分析库存，也没有按照库存来制定销售政策的习惯，比如，我们是否根据自己的库存和厂家的要求共同制定促销方案。大部分经销商没有分析库存的习惯，基本是按照感觉和经验进货和出货，更没有与业务员分析库存的习惯性，老板做老板的库存，业务员有业务员的销售，销售与库存好像没有多大联系。这样就很容易导致库存产品滞销。
　　
　　从业务角度去剖析：
　　
　　首先，我们也要与厂家做到步调一致，未雨绸缪。我们见到少有经销商能够做到未雨绸缪，俗话说的好：“人无远虑必有近忧”。做人如此，做事如此，经销商同样如此。没有看到厂家往哪个方向走，不知道厂家明后年的产能增加，你就很容易走入一个“平时不烧香，急时抱佛脚！”的怪圈中，就很容易“被厂家压货”。其实，只要稍微注意一下厂家在年会上公布的消息，你就会知道厂家明后年的销售目标是多少，分配给自己的销售任务大概是多少。当然，你也可以询问厂家业务员得知你明后年的销售任务是多少。知道自己的销售任务，你就好把握该如何销售这个核心工作了。
　　
　　其次，知道了自己明后年的销售任务后，我们要把这一重大任务在业务会议上告知我们的业务员。告知业务员假如明年要你增长30%的销售量，你的增长点在哪里？是扩大区域范围还是增加渠道？是要求单店加量还是增加门店？是增加品种还是产品加价？是加大促销力度还是增加推广活动的次数？总之，你必须预先告知业务员，让他们做出具体的销售增长方案。
　　
　　再次，你要知道当地那些产品会更畅销，那些产品会滞销，那些产品会被市场淘汰，你要有一个比较准确的判断。你是当地的地主，这一点相信没有谁比你更清楚。比如说，我的预测未来5年，广东粤西地区将会是软抽面纸的销售畅旺期，它的增长将会改变广东粤西消费者的消费习惯。同时，两层手帕纸和两层抽取式面纸将会退出市场。这都需要我们平常在工作中留心和探讨，对未来的消费需求有一个预测。
　　
　　最后，就是要重新思考自己的盈利模式、管理模式和营销模式是否还适合未来几年的发展。我们知道花无百日红，人如此，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。
　　
　　在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。看看我们周边的一些经销商，前几年还在市场上是叱咤风云的人物，可能5年后在市场上就再也找不见了。
　　
　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应市场环境的变化。就以东莞的生活用纸企业为例，他们就是因为抱住过去的模式不放，以致到了今天很难再有翻身机会。同样，今年以来，佛山有三家经销商因为不适应营销环境而退出经销行列。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。

来源： 互联网

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