相关多元化有利于做强主业 

　　很多企业在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一领域内围绕核心产业进行的相关多元化战略成效较好,成为值得服装企业肯定和思考的经营模式。 

海尔的多元化布局一度成为众多企业称赞的典范。1992年前,海尔用了7年时间专业生产电冰箱，使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。

1992年开始，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品，并成为中国的名牌产品。

1995年，海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业，其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。

1997年与菜阳家电总厂合资组建菜阳海尔电器有限公司，进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业。 

不难看出，海尔的多元化战略有一条清晰的脉络，即以技术研发为基础，夯实核心业务，依托强大的管理优势，围绕主业横向延伸打造品牌效应，最终管理销售渠道占领家电市场。海尔的成功说明：发展多元化一定要以主业作为原点，创新核心技术，发挥技术、资源等协同作用，向四周延伸；专注是多元的根基。 

阿玛尼多元化经营的成功之道归结为一句话即是“审美哲学的经营之道”：将时尚、经典、优雅等独特的阿玛尼风格深深植入集团内每个时尚男装品牌与产品线。阿玛尼集团亚太区首席执行官Fabrizio Dosi向媒体表示，阿玛尼的这一成功经营战略的关键之处在于能够根据各个品牌特性来定位并区分不同的系列，同时确保均拥有阿玛尼风格。 

阿玛尼集团一直保持独立发展，然而也正是这种独立让它免除了来自外界投资者的压力，获得了自身的自主发展。独立意味着能够根据公司的长期发展自主做出决定,还意味着在做出决定后能够围绕长期战略快速付诸行动。在许多方面，阿玛尼都是按照当初创办公司的方式来经营阿玛尼集团，将客户的需求放在首位。 

据Fabrizio Dosi介绍，审美经营哲学是阿玛尼在中国市场贯穿始终的经营模式,阿玛尼去年在中国市场的收益就同比增长达36%，中国市场份额在过去三年里强势增长。目前阿玛尼在中国包括直营店和经销商代理共有180处的销售点。阿玛尼计划每年新设35个销售点，而且这个数字会不断地增长。 

中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛在谈到阿玛尼的多元化战略时说道,阿玛尼的多元化是围绕一个核心产业进行整合的战略，制定战略目标后快速付诸实施，独立而明确。

多元化的产品都与奢侈生活相关,以阿玛尼的原创性和美学思想作为品牌多元化的支撑体系，以主业作为核心原点进行相关延伸。这是一种同界异业的多元，即不就服装来谈时装，而是把阿玛尼放到一个时尚界，用美学和设计将不同行业融合在一起。从长远来看，这种多元化是值得研究和比较符合服装行业发展趋势的。 

七匹狼的多元化之路可以用定位清晰来形容。在多元化之路上，七匹狼首先明确提出了“七匹狼———倡导男仕族群新文化”这一定位主题。

1996年，七匹狼与福建晋江市烟草专卖局合作，开发生产了“金牌七匹狼”香烟；1997年，七匹狼公司推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年，七匹狼又积极介入了茶文化产品行业。

短短几年，七匹狼便以独特的品牌魅力成功渗入男人生活的各个领域———烟草、啤酒、皮革、服饰，等等。乍一看，似乎这些多元化有些太广，并不符合多元化的规律，但实际上，七匹狼的多元化都是紧紧围绕着“倡导男仕族群新文化”来开展的。

源于对男性精神的准确把握，七匹狼公司将服装、香烟、酒类、茶品等行业都统合在“男性文化”下：服装代表的是自信和稳重，香烟象征着沉重与思索，酒类表现的是潇洒和豪放，茶品强调的是宁静与遐想。

男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行业的产品之中。而七匹狼和该行业有实力、有经验的企业合作，借“七匹狼”品牌优势，强强联合，这无疑使其多元化之路更加顺畅，最终使品牌形象达到有效的延伸。  

多元化发展要有原则 

多元化的道路上，不乏成功的典范，但仍有大部分企业在摸索中失败。总结那些成功多元化的企业不难看出，多元化发展要根据企业自身发展需要，符合市场规律。

并不是每个企业都适合多元化模式，对那些迫切突破企业发展瓶颈，意欲通过多元化获得更大提升的企业，多元化可能并不一定是一剂灵丹妙药。在没有进行全盘衡量和调研之前，企业选择多元化发展需谨慎。 

一般来讲，企业只有在主营业务具有核心竞争力、稳居市场领先地位后，才能进行多元化经营。

相关专家在分析企业集团发展过程时就曾指出适合企业发展的顺序是：集中发展核心产品———向相关多元化延伸———不相关多元化经营。

也就是说企业在选择经营战略时，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行多元化扩张，资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。 

对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则盲目进行多元化势必让企业遭受更大风险。 

李凯洛强调说，企业是否选择多元化战略，可以在三个方面进行思考。一是看能否提高资金效率、实现价值提升。

二是看多元化发展能否提升企业在行业中的话语权，在保证有利于企业生存发展的同时，还要有利于企业持续竞争力的提升。

三是看能否实现企业价值、股东利益与经营效率的平衡。现在的企业不仅是创造利润就可以的，对于那些上市企业或者准备上市的企业来说，还要看多元化能否帮企业创造价值，为股东创造利益。

只要这三个方面都能满足，无论是单元发展还是多元布局，都是符合商业哲学的选择。面对企业自身的发展和市场的多变，企业要以变制万变，根据市场的需要，不要盲目和偏离自身定位，在思考多元化战略时，不仅考虑当前的发展，还要分析未来前景。 

观点：多元化发展要顺势而为 

中国著名时尚产业经济研究专家 李凯洛 

选择专注主业还是多元化，是企业发展过程中经常遇到的选择性难题，如何选择并没有标准答案，亦无绝对的好坏，关键是要适应市场竞争需要，能顺势而为。 

首先，要适合企业自身的发展阶段。市场竞争如逆水行舟、不进则退，企业在选择发展模式时，一定根据自身的发展阶段，不能盲从。不管是小而精，还是大而强，各有各的生态。

规模尚小的企业，基础未稳时选择多元化发展，势必会分散资源，面临较大的风险；而基础夯实之后，做大做强就是企业必然要思考的问题，此时的多元化在一定程度上反而有助于化解和防范风险。 

其次，要能强化自身在产业链条的竞争力和话语权。通过多元化实现产业链的横向或纵向的延伸，形成协同效应，把握关键环节，成为“链主”。

例如，雅戈尔围绕产业链纵向发展和延伸，从种植棉花、纺纱织布、成衣生产再到品牌终端零售，每一个环节都能有效把控，极大提升了市场竞争中的话语权；在香港上市的服装公司宝姿的大股东就投资百货业，并将春天百货单独上市，这种跨界融合很好的提升了竞争力，实现了价值提升和股东利益最大化。

这些多元发展模式和案例，就服装业来讲是符合行业发展轨迹的，也是值得深入思考和研究的。 

第三，要能提高资金效率和抗风险能力，实现企业价值提升。对服装行业来说，制造型企业和品牌型企业在经营本质上有很大差别，时尚零售的现金流庞大，可以充分利用提高资金使用效率，适度跨领域多元化发展，防止租金上涨带来的风险，也是可借鉴参考的。

前面提到的雅戈尔形成了服装、地产和投资的多元化的三驾马车，其中最大的借鉴之处就在于雅戈尔抓住了市场机遇，特别是过去十年房地产高速发展的机会，其在地产和投资领域所产生的效益远高于服装。当然，现在受宏观环境影响，也有回归服装主业的要求，因为未来的机会在于“大消费、泛时尚”。 

企业的任何一次移动肯定都有自己在战略和策略上的思考。如果在某个领域的发展进入瓶颈期，完全可以利用资金流另辟蹊径去带动生产和拉动消费，这其实是非常有必要的举措。

当市场发生了变化，比如房地产出现震动，金融政策发生变化，必然要顺应市场竞争变化及时调整，所谓“必以全争于天下”，这个全就是全局，以变制万变。企业的任何行为都是以市场为导向的，市场是最终的评判者。 

当前经济环境下，服装行业处于拐点期，企业转型和升级是必须的，是选择专注还是多元化，需要注意几个方面： 

第一，保有一定资金过冬，量力而为。新经济形势下，企业的战略布局也一定要随之调整，在行业发展处于低谷期，一定要储备好能量，是否多元化发展，企业应根据自身情况斟酌衡量，统筹规划。 

第二，长期来看，内需红利仍然较好，要借力市场，顺势而为。从发展规律和政策走向来看，“大消费、泛时尚”是重要机遇，这是一个竞合的时代，企业并购和资源整合将是常态，不仅要竞争还要合作，应借助外力，顺势而为。 

第三，不管是并购还是扩张，提高抗风险能力都是关键。专注主业还是多元发展都是为了增强企业抗风险能力，而不是适得其反，不能为了多元而冒险，这是商业的基本法则。 

企业是否多元化发展，市场会给出最好的答案。这个时代消费需求越来越多元化和多样化，顺应时代、创新思维，不仅要强化实体经营能力，更要强化资本运营能力，才能抓住主线和核心，实现企业价值提升和股东利益最大化。

（中国服饰报）

来源： 中国纺织经济信息网

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