一个军人出身的湖南汉子，用18年丈量服装业，更用18年，把运动品牌创出一个又一个传奇。企划文案、营销总监、省会代理、总裁助理、总经理、副总裁，不同的身份塑造了他不同的职业生涯。

王晓林

每天下午3点之前，他会高效率地把工作上的事处理完。这就是一位表面硬汉，内心却无比柔情的王晓林。

很难想象，就这样，曲曲折折地在服装圈子里度过了18个春秋。有人问他，如何评价自己？“做自己想做的事，就是很快乐。上班时，100%投入工作当中；下班时，100%投入到生活中。”王晓林说。

初入服装

“广州，是我的事业的起点。”王晓林说。

在电话里，他对《纺织服装周刊》记者讲述着他与服装的缘分。

1995年，当兵转业的他曾在广州电视台当文案策划，主要负责电视专题片、大型晚会节目的文案策划。生活节奏不紧不慢，但平淡如水。而就在1996年，“圣大保罗”进入中国，在国内招聘广告企划专员2名。

“当初200多人应聘，留下2名。其中一人就是我。”对于这件事，王晓林现在还无比自豪。因为当初面试的有许多科班出身的人，也有在服装领域工作多年的人。

对于为何选择自己，王晓林分析，可能是自己曾经做过的文案、以及对于美术构思能力的掌控，还有自己的策划能力和组织能力，以及面试时的应变能力为自己加了很多分。

就这样，王晓林成功转型，进入服装企业，从事美工、陈列、店员培训以及空间设计的工作。参与一个香港公司品牌，如何从零开始到市场建设完成的全过程，作为“圣大保罗”服饰进入中国的第一批员工，全程参与并实施了从零到一百多家店发展的所有工作。

切入兴趣

由于自己擅长沟通打交道，一次偶然的机会，王晓林进入“麦特”做市场营销部经理。也许是自己真正的潜力被发掘起来，仅仅经过一年，即在2000年，公司销售回款达到7800万元。而在以前，公司全年回款才4000万元。

对于这个惊人的业绩，王晓林运用了自己创新并重新定义后的“2:8定律”，优化资源，对特别的重点客户，进行具体的优化整合方案，解决并完成了销售提升。

王晓林，始终喜欢迎接有挑战性的工作。2002年，特步开始准备扩充产品线，把服装产品进行全面推广，并开始正式筹备服装营运部，也就在这时，王晓林正式进入特步，负责服装营运部，全面管理服装类的商品组织、商品调配和商品销售。

当初配件项目只有区区几百万的销售，人员也只有2个。王晓林了解了当时的情况后，所寻找到的突破口就是对 “货”的管理。

作为主管项目负责人，经过1个月的深思和调研，利用“人、货、场”的三项基本原则，锁定了“货”，就是商品作为突破口。

“当时，在整个行业我第一次提出商品企划案，对所有配饰产品进行规划和归拢，当以系统性的整合产品亮相的时候，换来的是所有客户和经销商的一致好评。”王晓林说，不是产品的问题，而是如何规划和归拢商品的问题。只有整合和立体推销加营运来组织商品，才是企业发展的硬道理。

当初在公司，做服装事业部经理时，服装方面已经帮公司在2年内做到2个多亿元回款；在做北方销售部经理的时候，北方市场也建树颇多，全面飘红，不到1年的时间，也回款近2亿元。在取得骄人业绩后，由于特殊的环境背负特殊的适应，2005年，他受命组建并运营配件事业部。

当特步进入正规时，王晓林又急流勇退，决定退出。2007年，王晓林组建并创建的“北极猴子”品牌，战绩一样卓越，一年之内完成所有建设并开设15家直营店和20家加盟店，取得了当年投资当年收益的成绩。

快速突围

国内市场环境，由于前几年的大跃进模式，导致服装品牌在商品上，已经趋于市场过剩。经过多年的摸爬滚打，王晓林已在服装行业成为一名老“熟手”，对如何运作一个新品牌已经了如指掌。

“具体来说，要想在市场上突围，必须甩掉包袱，尽快清理库存，轻装上阵，以此减少仓储成本、加快现金流，为企业发展腾出空间；精简机构，减少人浮于事，尽量减少办事流程，简洁高效地运作办公室管理，避免壁垒和人事斗争的加剧。”王晓林介绍说，还要梳理渠道，关停无效终端，把成本和产品流水结合，减少无用的负资产，集中资源，全力培养优势渠道商和渠道建设。

此外，整合供应链，加强生控也是不可忽略的成功秘诀。从品质和成本上入手，提高商品的性价比和核心价值。打造拳头产品和适销对路的量产货品，做好前沿“武器”。加强和加快品牌重塑，由于品牌会逐渐老化，以及新生代对品牌的认知不够忠诚，所以在品牌推广的内涵上，必须加强文化的推广和重塑。

“最重要的是，做好预警方案。”王晓林说，在所有涉及方面都要统一跨部门做预案，甚至要做到“副牌”、“第二品牌”的主角和配角的角色互换这种层次上来。

学会“超车”

当要超过同类品牌时，必须要瞄准契机，一步到位。

王晓林举例说，“弯道超车”指的是在赛道上，由于自身条件与对手相差不大，在直线速度下，很难超越对手，但弯道的时候，利用对手的回旋余地较大，自身超越对手的机会加大，因此，在此赛道上超越对手的机会很大。所以，很多企业提出在其年度经营计划中，设计了“弯道超车”这个规划，希望可以带领企业进行突围。

早在2011年，他就曾经接触到“弯道超车”的概念。但是，那时候只是停留在提升经销商和内部士气的一个口号上，真正对此概念运作的企业，少之甚少。

“我认为现在的企业，都只是口号运营，而不是真正的‘弯道超车’。或许，他们并不是真正懂得，或者了解了此内涵。”王晓林说。

简单地形容 “弯道超车”必须是快、准、狠的。也就是说，“弯道超车”等待对手在弯道出现失误，或者留给一个机会的时候，倾力而为冲刺前进，取得成绩的一个行为。

当然，企业的“弯道超车”必须是市场、对手、自身三个因素，在针对存在问题进行量化分析后，建立的一个立体营销的整合行为或者营销方案，才能称为“弯道营销”，而不是简单的“弯道超车”，这仅仅只是单一行为的名词解释。“弯道超车”只是手段，而手段背后要有实体做后盾。

“记得我曾经操作过一个品牌，当时市场情况并不好，同城兄弟竞争激烈，他们经营了3年亏损超过2000多万元，市场萎缩了1/3。王晓林接手之后，用了2个月的时间了解和摸底，针对显示的现实情况进行分析，总结出在品牌定位、品牌影响力、商品整合、产品同质化、加盟政策、营销手段、人员能力和费用控制上等都不是对方的对手，针对这些问题，提出了很多方案，最后选择用“弯道超车”方法。

最终，王晓林在四个方面进行改革：其一，针对定位和影响力，执行“卫星式”的圈点模式，做好区域影响力，在区域上弯道超车，先做区域型的强势品牌，超越对手；其二，在商品上，公司执行整合性和专项性促销，区分类别销售，在产品上弯道超速，从单一类别和单品的性价比上超越对手，做销售冠军；其三，在政策上灵活，执行全新的营销政策，创新联营政策，求同去异，团结经销商队伍，在开店数量上进行超越，使客户店铺数量增加，超越对手；其四，人员结构和日常费用简化，执行扁平化的人员管理和常规节约型的费用管理，在利润下滑、综合折扣下降、成本上涨、销售维持的局面下，提升盈利空间，做点面结合资源共用，使销售量同等的情况下利润增加，超越对手。

在 “弯道超车”实施半年后，该品牌同期环比销售总量增35%，费用率控制下降13%，开店率增加23%??

经验之得

经过18年的洗礼，王晓林对自己在服装圈子里的贡献，还是“市场”两个字。他更喜欢人家称呼他是营销实战专家。

“对于营销专家，我把它分成两大部分，即硬件与软件。”王晓林说，在硬件上，需要的是专业、经验。服装营销专家必须具备相关的专业知识和多年的实战经验，需要涉及本专业和边缘学科，比如服装设计、服装生产、顾客心理学、美学、空间设计、装修道具，同时还要熟知各地市场情况、商圈分布、商场业态、百货业态、街铺资源、经销商群体以及中介等。

而在软件上，需要的则是心态和智慧。营销专家除了在自身硬件上需要具备很多才能，同时在心态和智慧上也有一定的水准要求，比如作为营销专家需要涉及集团各部门，因此在人力、市场、生产、财务等各部门的日常沟通上，必须有良好的心态和睿智的知识，这样，才可以把真正的营销计划达成。

“具体来说，任何企业在发展过程中，一个合格的操盘手就是把企业的运营目标达成，而不只是达成经营目标。”王晓林进一步解释说，经营目标是指年度销售回款和市场建设指标，而运营目标就是企业远景规划和目前经营状况相结合的多项指标，即远期目标和近期目标。

可以解读为，考核或者衡量一个操盘手最重要的指标就是要把公司规划和现状经营做好，而不只是做好销售。单一地做好销售，是衡量销售总监的标准，而不是操盘手的标准。

一个老总只是把公司的销售提升，而没有把店铺数量增加、库存降低、综合折扣拉升、综合营运费用降低、人员流失率控制、财务费用运筹、企业发展远景把控好的话，那只能说是一个合格的销售总监，而不能称之为合格的操盘手。

来源： 中国纺织经济信息网

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